隧道股份召开2016年工作总结暨2017年工作部署大会（直播）
2017-01
1月23日，隧道股份2016年工作总结暨2017年工作部署会议召开。隧道股份党委书记、董事长张焰，总裁、党委副书记周文波，监事会主席周国雄，党委副书记陆雅娟，副总裁王志华、杨磊，纪委书记朱晨红，副总裁盛伯荣，高级副总裁陈涛等领导班子成员与各子公司党政领导、股份公司部门负责人共同回顾总结2016年各项工作，研究部署新一年发展重点。 隧道股份党委书记、董事长张焰主持会议，隧道股份总裁、党委副书记周文波代表公司党政做《隧道股份2016年工作总结暨2017年工作部署主题报告》。
（隧道股份党委书记、董事长张焰主持上午会议）
（隧道股份总裁、党委副书记周文波代表公司党政做主题报告）
周文波总裁指出，2016年是国家“十三五”规划实施的起始年，隧道股份紧紧围绕“立足当前、谋划未来；规范管理、整合业务；融合文化、提升定位；扬长避短、创新发展”的总体工作思路，开好局，起好步，全面推进落实提高产业统筹力、加大投资牵引力、强化科技驱动力、激活企业创造力、提升文化凝聚力及增强党建向心力的六个能力提升。公司达到三年期（2015-2017）发展计划的阶段性目标。
一、在企业定位和品牌形象方面：面向长远，以战略升级凝聚发展共识
在战略定位方面：瞄准长期目标，前瞻布局企业十年战略规划，终形成《隧道股份2016-2025年中长期战略规划》，明确了 “城市建设运营综合服务商及其生态圈资源集成商”这一新的战略愿景，提出了“创新、协同”战略主题，为未来五至十年的企业发展给出了明确的战略导向。全年组织实施了针对高管、中层、基层等多层次多形式的战略解读，确保战略内容深入传达。
在企业形象方面：瞄准蜕变转型，建立符合战略定位的市场预期和品牌形象。首次以行业领军者身份牵头主办2016中国城市基础设施建设与管理国际大会，参与“城博会”等近10场国际性、全国性行业权威展览论坛，有效传达了公司的全新品牌内涵，展现了公司的综合实力；全年隧道股份上下游各子公司共同聚焦公司改革发展方向与集成类、新兴产业成果，收获5122篇主流媒体报道，媒体曝光率同比增加113%；官微官网全年总访问量分别达到71.2万次及42.4万次，高于企业类官媒平均访问量的148%。
二、在生产经营方面：齐头并进，以饱满市场释放充足产能
2016年，隧道股份传统核心业务保持稳定增长，轨道交通项目承接量大幅攀升，各大板块市场经营效果显著。施工板块、设计板块、水务板块超额完成指标，增速20%以上；养护板块成功进军浦东市场，取得历史性突破；城建设计院成功取得工程设计综合甲级资质。
“两外”市场开拓实现提速。区域市场：8个城市新增订单总量超10亿；燃气板块外地市场持续突破，第二管线外地市场占有率达36%。海外市场：52亿元创造了年订单量的高纪录，相继中标新加坡地铁汤申线T305、T310标，孟买地铁三期，香港安达臣道土地平整及基础建设，印度斋普尔污水处理项目等。
经营统筹能力提升，重大项目竞标协作意识不断增强。在重大工程建设方面，多项重大工程迎来建设节点高峰：在建轨道交通项目38项，大型隧道项目6项；地下施工40台盾构顺利掘进，完成掘进总里程数达到近60公里，安全进出洞近百次；国内首条海域超大直径复合地层盾构法隧道—横琴马骝洲交通隧道西线隧道实现贯通，长江西路越江隧道、杭州紫之隧道全线通车，南昌南外环赣江大桥顺利合龙。风险难点有效受控，一批风险高、难度大的项目顺利推进：上海白龙港越江顶管项目、杭州紫之隧道顺利贯通，供水管线寒季抢修取得良好社会反响。
三、在业务创新方面：积极探索，以主动创新增添发展动能
2016年，隧道股份创新业务进入产业化发展通道。私募股权完成公司组建，正式开始实体化运作，建元基金于2016年11月16日正式挂牌成立，正式挂牌成立，并完成米度测控、十方园林等首批投资项目的选定，为企业转型升级提供支撑；预制拼装技术成功引入桥梁，全国首条全预制拼装桥梁-嘉闵高架顺利通车，并首次实现该项技术的外地推广应用。
路桥集团黑色板块启动专业化改革，道路工程、道路材料拆分初步完成，业务专攻能力明显提升。改革第一年，摊铺施工与材料供应双双突破100万吨，产值实现改革重组后的好水平。
地下设计总院围绕BIM核心技术，创新实现价值延伸，引导客户决策，创造市场需求，全年BIM咨询订单总额达到7000余万元。在厦门地铁1号线BIM总体咨询中，创新开发辅助项目协同、全生命周期管理、项目数字资产形成等外延应用，赢得厦门业主高度认可，实现该技术在厦门全市在建地铁项目的应用全覆盖，并获得该领域全国高奖项“佳BIM应用企业奖”等三项桂冠。盾构管控云平台建成并启动试运行，并与申通地铁达成合作意向。
领域创新寻找产业链发展新机遇。在能源板块，第一管线承担港华燃气不停输项目咨询，参与封堵施工技术指引制定及常州、泰州管线全面检测工作；燃气设计则积极针对分布式供能系统各环节进行产业整合。
2016年，隧道股份还以开放的格局和市场化的视野，启动成立了 “众创空间”创新平台，对接社会创新资源，主办了“寻找中国好项目”等多场内外部创新大赛、项目路演和创业培训等活动。
四、在产业协同方面：统筹资源，以广泛协作提升经营绩效
在对外协同方面：2016年，隧道股份上海隧道与绿地集团合作，取得有史以来单体投资规模大的项目-南京地铁5号线PPP项目，合同总价196.13亿元，实现覆盖投资、融资、建设、运营及移交的全生命周期轨道交通建设运营PPP首单。
在对内协同方面：在“5·23中环快速路侧倾事故应急抢险”事件中，隧道股份相关部门统筹兼顾，城建设计院、路桥集团、市政养护、城建物资等子公司高度协同，以完整产业链优势，实现一站式排险修复，上下联动，统一输出，率先形成事件正面影响，引导舆论，化“危”为“机”，终实现了两周时间内还路于民的上海新速度，赢得政府与社会的高度赞誉，企业品牌形象及社会价值得以凸显。
业务资源有效配置，运营效率显著提升，路桥集团、上海隧道、城建设计院等跨单位合作，有效解决了白龙港过江顶管项目施工难点。
五、在财务管理方面：聚焦效益，以集中部署强化财务管理
信实力与融通能力进一步增强：继城建集团AAA级资信后，隧道股份再获AAA级国内资信评级，成为系统内具备两个3A评级的高授信企业。融通实力持续增强，资金成本显著下降：综合融资成本低至3.85%，低于同期央行一年期基准利率50个基点。
在子公司的通力合作下，营改增工作顺利完成过渡，营收工作未受影响。开展了覆盖全部子公司的财务大检查，总结经验、发现问题，基于管理不足，制定实施《隧道股份会计标准化手册》；财务信息化取得较大进步，基本完成会计核算系统（EAS）整合，总部启动并初步完成了财务数据分析系统（BI）和资金管理系统（GS）的搭建。
六、在人力资源管理方面，突破机制，以市场模式激发人才活力
2016年，隧道股份以“创造价值、对接市场、精简高效”为原则，总部率先精简机构、调整岗位职数。以顶层调优传递改革导向，城建国际顺利试点了海外市场三级管理体系，建立了新加坡区域管控中心，完善海外发展履职与授权体系；水务建设、城建物资、浦江桥隧、城建置业等子公司相继开展了基于市场化发展需求的组织架构调整规划。
接轨市场，建立更加有效的员工职业发展体系与薪酬体系。总部率先打破了原有单一的行政管理岗级体系，设立了“管理、专业、支持类”三大职业发展通道，设置与市场接轨的宽带式薪酬体系。带动子公司相继开展内部薪酬绩效改革，进一步激发企业创造力。
推进人才有序流动，全年子公司领导人员调动总人数55人次，调动总人数达到前三年调动人数之和，且人员配置更加年轻化、市场化；制定《隧道股份内部国际化人才职业发展体系的管理暂行办法》，初步确立国际化人才培养“外引内培”的基本原则及海内外人才交流机制，提高海外员工稳定性，搭建优秀人才海内外学习培训交流平台。
七、在党的建设方面：凝心聚力，以规范建设优化党建体系
1、抓学习强实效，“两学一做”重在日常
一是把握大势，以学促思，夯实“学”的基础；二是强化行动，以学促做，扭住“做”的关键
2、抓组织强基础，强元固本重在基层
一是问计基层集众力，把脉基层党建现状；二是巩固成果重培训，夯实党建工作根基；三是集中排查明标准，规范党建日常工作
3、抓人才强结构，队伍建设重在管理
一是优化调整，进一步完善法人治理结构；二是强化管理，严格落实用制度管人机制
4、抓督促强执行，“两个责任”重在落实
一是抓责任落实，构建工作格局；二是抓办信查案，严肃执纪问责
5、抓载体强服务，群团工作重在创新
一是持续改革创新，健全服务职工机制；二是持续创新创效，搭建服务青年平台。
【2017年外部环境与机遇分析】
基建投资继续企稳，市场空间稳步放量；社会资本加快入市，PPP投资环境有望改善；数字技术快速发展，智慧城市建设加速；国企改革扬帆起航，机制创新蓄势待发。
【2017年总体工作筹划】
战略导向：突出创新、协同的发展理念；明确层级间战略实施职责。
目标导向：刚性执行三年发展目标考核、严格强化目标责任制、确保三年考核经济指标的全面完成、分解战略发展要求、规划战略实施路径、建立符合企业自身发展特点的目标考核体系。
问题导向：传统思想观念影响业务发展；PPP市场策略有效性不足，发展疲弱；新兴业务推进实施较慢；板块间发展差异较大；传统市场营销模式严重影响业务发展。
【2017年工作总体思路】
转变工作思路，落实战略部署；拓展经营市场，创新商业模式；调整运营结构，协同产业发展；强化目标考核，提高发展质量；夯实基层基础，从严管党治党。
【2017年工作具体举措】
一、转变工作思路，落实战略部署
2016年，我们制订了企业中长期战略规划，未来的隧道股份将会与当下大不相同。2017年，我们首先要打破传统经营管理的思想束缚，制定行之有效的策略战术及实施路径，做好五个方面的思路转变，不断推进总承包商向综合服务商的企业定位转变、集成产业链向构建平台化的产业运营模式转变、满足需求向创造需求的经营方式转变、科研向科创的创新模式转变、战略向战术的战略实施形式转变。
对应的，我们要以推进城市发展更新为根本出发点，切实转变原有总承包商以项目承揽、建设、交付为主体的传统经营管理思维，着力聚焦城市基础设施在全生命周期内各环节的整体需求，实现企业定位的实质性转变。要以核心能力为驱动，主动寻找、对接外部社会资源，围绕主业优势构建资源合作平台，改变原有“自有自方便”的低效组合。要逐步转变以关系营销为主的传统经营模式，变“跟随”为“引领”，面向政府高层开展“路演”，影响客户决策，创造市场需求。科技研发主体下沉至子公司和专业公司，总部要成为以市场开发和产业培育为导向的科创主体，进一步强化中央研究院的科创引领职能，结合产业基金，构建发现、吸引、培育、转化创新技术、创新产业、创新模式的基础平台与机制体系。
二、拓展经营市场，创新商业模式
2017年，我们将聚焦南京、南昌、杭州、郑州等城市，力争打造全国范围内10个“双超”20亿（新增合同签约额与营收）的重点区域市场。不断调整经营方式，明确总部与子公司的分层级联动关系，总部重点推进“统筹营销”，对接各地政府，实施高层营销，统筹重大项目及区域市场布局的筹划；子公司重点推进重大工程的经营实施、重大客户的过程对接与跟踪维护及区域市场的开拓管理。
在PPP项目市场，要以“错位竞争”为主导原则制定符合自身特点的经营战术，增强与央企间的互惠互动，充分挖掘投资机会，同时补强运营短板，关注项目运营能力的储备与培养。
要加快推进建筑工业化的发展进程，客观诊断市场需求，及时转变与市场相匹配的商业模式，同时增强既有技术优势在成果转化与市场引领方面的作用，加快预制构件技术在桥梁及市政领域的市场化应用。
要创新商业模式，加快新兴产业发展，注重平台化、一体化、标准化的商业模式的建设。组建智慧交通专业公司，推进UP地下停车库的运营模式研究及试点项目启动。注重构建多元化的投资结构、科创孵化与产业基金联动和互联网+对传统产业的转型驱动，持续扩大BIM技术应用市场，实现业务规模年内突破亿元；切实推进绿智汇、盾构云平台的市场化应用，确保年内实现业务量零的突破；注重金融产业培育，切实推进融资租赁、私募股权正式运营，融资租赁公司要实体化运作。
三、调整运营结构，协同产业发展
加快养护板块的产业整合。强强联合争第一，加快养护板块的产业整合，统筹三家养护单位经营资源，优化配置、增强合力，提升产业运维效能，以此消除市场开拓能力和内部运营管控短板，促进传统养护模式的改造升级，推进其由劳动密集型向运营管理型转变，满足并创造未来智慧管养市场需求，着力打造全国著名品牌。
优势互补去短板。经营资源共享，增强合力，消除市场开拓能力短板，优化作业模式、强化质量控制、提升管理标准，消除内部运营管控短板。
统筹资源强效益。统筹调配设备资源，提升资源使用效率，降低综合运营成本，全面提升产业运维效能。
调整海外业务运营形态。隧道股份的国际化一定是股份公司的国际化。不断完善海外布局与海外公司管理模式，厘清新加坡海外管理中心与总部的管理界面，强化海内外联通渠道建设，形成良好的内外联动，同时要加快香港等地的存量设备、资产的处理处置，优化海外资产配置，降低管理成本。
加快研究专业公司建设与专业板块改革。目标：更好的符合市场发展需求、提升市场竞争力。推进对燃气、水务等专业板块的改革发展研究，着力规划制定与企业发展战略相适应的改革方案，明确改革路径。
强化安全文化，推进制度执行向行为习惯养成转变。升级优化现有安全管控体系，逐步推广数字化工地，并充分学习借鉴国外优秀安全管理模式，加强同新加坡、印度等海外项目安全管理经验交流。
建立重大重点工程协调机制，加强总部层面的产业运营统筹，强化子公司对工程项目的全方位管理，减少管理层级，确保其对工程建设的管控力度直达一线，提升项目盈利能力。
四、强化目标考核，提高发展质量
2017年，我们将严格执行三年目标考核，强调战略目标化、目标项目化、项目责任化、责任指标化，突出对特定业务发展成效、区域市场布局等专项工作的成果评价，实现企业总体目标全面完成，确保规模平稳增长。
增强财务资金统筹，激活沉淀资金，增强企业“资金池”效用的发挥。深化财务信息一体化平台建设，提高资金透明度；进一步增强融资手段多元化，运用多种融资工具及模式，持续优化融资结构与融资成本，把控融资风险。
在人力资源管理方面，做好“一收一放”，即收紧新进人员的总部管控；放开二层次公司高级管理人员的聘任机制，挖掘社会优秀人才；放开人力资源管理思路，加强对人才任用与绩效考核、激励机制的探索创新，突破体制内用人的传统模式。
要深化房产业务调整，促进板块市场化改革，增强房产运营意识，切实深化企业内部结构调整，对标成熟开发商的组织架构与管理模式。同时要盘活存量土地，提升资产综合效益。
要进一步加强信息化建设，建立覆盖总部及所有子公司的企业内部局域网，推进财务管理子系统、工程管理子系统的功能优化，加快建设阳光采购平台、人力资源管理平台、设备资产动态管理系统及“一张地图”的不动产管理系统等。同时推广厦门地铁BIM项目管理平台的成功模式，在自有投资项目中采用BIM平台进行统一的项目管理，形成数字资产。
五、夯实基层基础，从严管党治党。
1、聚焦思想解放与观念转变，突出服务发展能力
一是思想引领，凝心聚力服务发展；二是典型引路，求实求效融入发展。
2、聚焦责任意识与基层基础，突出党建工作体系化建设
一是从严治党，增强责任履职尽责；二是夯实基础，贴近基层抓住基本
3、聚焦干部管理与队伍培养，突出人才保障能力
一是持续加强领导干部队伍建设；二是持续加强干部培训培养工作。
4、聚焦落实监督与执纪问责，突出权力运行体系建设
一是巩固巡视工作成果，确保落实“两个责任”；二是聚焦监督执纪问责，突出办信查案工作。
5、聚焦战略定位与文化融合，突出创新协同文化理念
一是结合战略目标一致性，创建整体性品牌管理机制；二是结合内外凝聚力建设，建设更包容的文化体系。
6、聚焦一线需求与平台创新，突出工团组织服务能力
一是以完善工会组织体系为契机，深化机制建设；二是以企业发展为核心，完善“六维一心”团青工作架构。
上午10：45分开始，隧道股份各子公司领导班子、各部门负责人等分六组围绕周文波总裁报告，就如何转变工作思路，落实战略部署；拓展经营市场，创新商业模式；调整运营结构，协同产业发展；强化目标考核，提高发展质量；夯实党建基础，从严管党治党等工作，结合企业实际，热烈讨论，贡献智慧，共同谋划隧道股份发展。
下午，隧道股份监事会主席周国雄，副总裁王志华、杨磊、盛伯荣，高级副总裁陈涛分别就各自分管的工作进行了总结和部署。隧道股份党委书记、董事长张焰做重要讲话，总裁、党委副书记周文波主持会议。
张焰董事长强调，我们要坚持一个不变，推进三个转变。
要坚持“战略目标”不变，做优秀、具价值创造力的“城市建设运营服务商”。
未来三至五年，在国内经济谋求持续增长和“去产能”的宏观背景下，“城市基础设施投资”有望作为“替代”迎来持续发展。这将给作为城市基础设施建设运营企业的隧道股份带来新的机遇。
正是基于这样的背景，隧道股份制定了面向未来10年发展的中长期规划，形成了“全球具价值创造力的城市建设运营综合服务商及其生态圈资源集成商”的战略愿景。所以一定要顺应大势，把握机遇，咬住战略目标不放松，三年，五年，一直走下去，不仅做“综合服务商”，更要做优秀、具价值创造力的“城市建设运营综合服务商”。
要换个角度思考，城市有需求就有市场，服务多了，收益自然会有。不要把服务城市的“过程”当作结果，我们的结果是“为城市服务”。很多事情不要等、不要靠，要往前走，往前改革转型，就能闯出一片大天地。
张焰董事长指出，要推进“观念、角色、机制”转变，一步一个脚印，实现战略落地。
要落地战略，关键要能够转变。要从角色，从观念上转变，观念上一定要符合现在市场的需求，角色上要从承包商向服务商转变。而要实现以上两点，必须转变机制。
2017年，隧道股份会成立更多公司，“混合所有制”就是今后我们的方向。希望我们整个干部队伍、员工队伍一起动脑筋，组建一家公司，创造一种模式。模式未必要完全一样，只要符合这家公司的市场定位，都可以来做。这是我们实施这个战略必须要做到的。
我们要做一个全新的公司，就不能用土建单位的传统模式和机制来做。一定要创造机制，自己革自己的命。我们应该更聪明，用整个市场的机制来打破。要达成这个目标，一定要有变有不变，不变的是目标，要变的是观念、角色、机制，这是我们非常非常重要的一件事情。
张焰董事长强调，要把握发展机遇，着力创新协同。
专业化一定是面向市场的专业化。专的领域可以小，但研究的深度一定要深。
未来五年，我们将迎来基础设施的投资高峰。机遇是否把握得住，关键在核心能力，在协同能力。大公司必须要有协同能力，必须要创新。有核心竞争力才有创新，有创新，才能得到机遇。具体来说，就是要围绕专业化、市场化和国际化来推进。
首先是专业化。专业化一定是面向企业外部、面向市场的专业化。我们一直说专领域、深开发、广覆盖。我们专的领域可以小，但研究的深度一定要深，行业领先的深度决定了我们市场覆盖的广度。过去，隧道股份在发展中，自觉或不自觉的形成了不少专业公司，其中很多都具备很强的核心技术能力，却没能成为市场的主体。因此一定要以市场化为导向，围绕战略改革，让专业公司走出去，走市场化的道路，通过机制体制调整，明确方向、找准目标、培育更强的专业公司。
张焰董事长指出，市场化就是要做好“资源配置”和“运作模式”的市场化，面向市场进行创新。
要市场化配置资源，摒弃内部配置的旧观念，用市场中优的资源，合适的合作方合理配置资源，为城市提供好的服务。
要面向市场进行创新。当前，市场中的很多发展机遇、很多技术，都会对隧道股份的未来产生重要影响。只要是为市场服务，我们自己想清楚的，都可以面向市场。要让中央研究院成为平台，让社会科研人员成为我们核心技术能力提升的主体。我们做项目，不仅要拿到好的项目，也要拿到项目里好的人，关键是要面向市场的发展前景来确定我们现在要做的事，为提升企业发展做贡献。
要实现运作模式的市场化。在越来越多的体量庞大的央企级竞争对手面前，我们对内一定要“抱团”出击；对外一定要有做平台的“胸怀”，把竞争对手变成合作伙伴，共同谋求更大的发展。放弃一点利益，是为了谋求更大的发展，这也是我们这样一个需求发展的公司应该有的姿态、应该有的胸怀。
张焰董事长指出，隧道股份的国际化，关键是要有国际化的视野。
隧道股份是全国布局、海外发展的企业集团，关于国际业务发展，我们可以先定个小目标——到2020年国际市场业务占比达到20%。
同时，隧道股份的国际化不是隧道股份城建国际的国际化，下一步更要提升整个股份公司的国际的标准、国际的视野。
从股份公司总部来说，要做好改革工作，通过引进战略投资者，提升国际思维和国际视野，打开企业面向世界的一扇窗、一扇门。在风险把控力度足够的条件下，探索通过并购、收购的模式寻求更好的发展。
同时也要内外联动，不单单是我们的安全员到外面去培训、工程师到国外去考察，也可以考虑引进高级外籍管理人才，让优秀的国际化人才来到我们身边。
张焰董事长强调，要把好工作方向，从严管党治党。
党建工作要融合到位，把团队和企业经济工作黏合起来
党建工作一定要抓基层，要与企业经济工作有机融合。党建工作要发挥好黏合剂作用，把团队连接起来，把党的工作和企业经济工作黏合起来，不要变成两层皮。加强企业党的建设工作，下一步关键是要做到融合到位，促进企业发展。
张焰董事长指出，要落实党建标准化工作调研成果，夯实基层基础。
去年，隧道股份用大半年时间进行了党建工作标准化调研，形成了党支部工作手册、实务指南等一系列研究成果。在此基础上，2017年将重点聚焦“落实”，进一步加强对党组织书记的培训力度，拓宽党务工作的来源和发展渠道；要以打造党建工作体系为目的，深化基本教育、固化基本制度、强化基本组织、优化基本队伍，从而使“两学一做”活动能够真正做到学习教育制度化，常态化，使我们每个党员，每个员工，都能从中得到教育，得到进步，得到深化。
张焰董事长指出，要规范到位，督促责任落实，把“第一责任人”职责贯穿于党建工作的全过程。
要有责任感。要切实树立第一责任人意识，把职责贯穿于党建工作全过程。党委书记、董事长这个位子担子不轻，责任重大。党建工作、党风廉政建设、意识形态、安全工作、信访稳定、保密等都是第一责任人。书记的责任落实好，企业一般不会出乱子。党委书记要责无旁贷地把责任挑起来，当好“导航仪”、“压舱石”、“火车头”。承担起把好方向、稳定大局、引领示范之责。要坚持党组织对选人用人的领导和把关作用不能变，让我们的干部政治上明白、能力上突出、作风上担当、廉政上干净。
同时，2017年各级党委要重点抓好权利运行体系建设，抓早抓小抓严抓实，把管理的关口往前移，抓小苗头，预防上下功夫，使整个公司能够严明纪律和规矩，敬畏规矩，敬畏制度。
