握指成拳•燃起未来！2018，隧道股份改革、创新、再出发
2018-02
1月31日，隧道股份召开2017年工作总结暨2018年工作部署会，股份公司党委书记、董事长张焰，总裁、党委副书记周文波，监事会主席周国雄，党委副书记陆雅娟，副总裁王志华、杨磊、盛伯荣、孙桂峰，高级副总裁陈涛、王炯，总部各职能部门、各子公司高管出席会议，共同围绕隧道股份未来，集思广益、凝聚智慧，共谋股份公司在新时代下的新发展。会上，隧道股份党委书记、董事长张焰做重要讲话。隧道股份总裁、党委副书记周文波代表股份公司党政做2017年度总结暨2018年工作计划主题报告。隧道股份监事会主席周国雄对2018年工作提出要求。
会议指出，未来三年，隧道股份的发展目标是：成为真正的城市建设运营综合服务商、推进更加成熟的商业模式、打造更突出的核心资源，为未来实现城市建设运营生态圈资源集成商奠定基础。
会上，张焰董事长在讲话中强调：
一是加快改革创新，把准两个主题不放手
要推进动市场化意识的强化。要成为卓越的企业，思维和行动就必须跟得上市场的变化。当下，市场既关注特大型工程，更关注城市的运营，关注再建设和运营中设施的可靠性、安全性和精细化。领导干部要有敏锐的意识，用符合时代的思维、手段和技术来调整和改变。
要推动市场能力、业务能力、市场地位的提升。企业的业务能力决定了企业的市场影响和地位。其一是专业公司改革要突破。要走市场化道路，作为市场主体进行发展和调整。其二是运营能力提升要突破。要在企业运作过程中更关注整体筹划，提升筹划能力、做好前期方案，保障城市建设、运营安全；要提升设计和投资业务的引领与带动能力，设计要用新思维引企业发展，把现代经济革命的手段融入设计；投资要具备运营能力，在关注建设期的同时更关注运营期。
要推进符合市场需要的科技创新。在新经济背景下，一定要敢于突破传统思维，无论是地下盾构推进技术，还是在数字化领域，都要用新技术、新手段创造一个新未来。同时，还要全力打造未来的新产业。从股权投资、私募、资管等新的金融业务，到盾构管控中心、智能盾构，要通过科技创新的力量来改变公司的形态和发展模式，使股份公司能够在新时代下有更好的发展。
二、加强协同机制，坚持一张蓝图干到底。
要把协同体现在联动互助机制上。一起结对，抱团取暖。目前定了上海隧道和城建国际；路桥集团和上水管线；市政集团和水务建设“三个结对”。下一步怎么结合，党政要一体考虑。党务管理、行政管理、装备技术、人才流动都可以结对，关键是如何通过结对，实现融合发展，发挥出各自优势。
要把协同体现在区域市场建设上。首先要加强区域市场整体统筹，统筹的关键在于领导干部。其二要加强区域市场组织体系建设。形成市场内各子公司的组织合力，实现集团作战。这其中，区域党委是有效的载体。其三要加强区域市场资源的主动对接。在过程中主动分享各家的优势资源，形成合力。其四是要打破区域市场的条块限制，不要把个体的小利益考虑得过多，整体的发展和利益大化才是彼此合作信赖，长期可持续经营的基础。
三、加大工作力度，确保三大任务做实
要通过十九大精神“大学习”，指导改革实践。以大会精神为统揽，以政治建设为统领，以“两学一做”学习教育为平台，以深化党建标准化建设为抓手，持续探索党组织发挥领导核心和政治核心作用的有效途径，在把方向管大局、管干部聚人才、建班子带队伍、抓基层打基础、保落实抓作风上下功夫，做到总揽全局、协调各方。
要结合“大落实”开展“大调研”，推动改革再出发。今年公司党委决定在整个隧道股份开展为期一年的大调研。大调研必须结合大落实来做，必须要出成果。调研不是到哪个地方开一小时座谈会、去半天、一年去两次就是调研，而是要沉下去、静下心，扎根蹲点把问题调查清楚，把员工思想摸清楚，把未来思考想清楚，把解决方案落实清楚，彻彻底底解决问题。
会上，隧道股份总裁、党委副书记周文波做2017年度总结暨2018年工作计划主题报告，代表股份公司党政总结过往，部署未来。
周文波总裁指出，2017年是隧道股份全面实施中长期战略规划的起始年，也是国资委三年任期（2015-2017）考核的收官年。三年来，隧道股份完成了全面完成整体翻牌、前瞻布局十年战略、首次实现品牌统一等三项跃变，为全国贡献了多项精品工程：建成13条大盾构隧道工程，推进总里程18.6公里；城市轨道交通建成110公里，59座车站；建成150米以上跨径桥梁6座，全部为外地工程；完成近1000公里城市燃气、水务排管工程；完成了上海全部近千个居民区的二次供水改造工程；创造了332小时还路于民的中环事故应急抢险上海新速度。
周文波总裁指出，回望刚刚过去的2017年，隧道股份核心经济指标实现质的飞跃。母子公司联合作战为隧道股份带来了一大波订单——福州地铁4号线、杭州地铁6号线、崇明生态大道新建工程珠海兴业路快速通道、成都三环路扩能提升工程、台州地下综合管廊、新加坡深埋污水隧……
在国内：区域大家庭迎来市场“新成员”——福州等；市场模式实现创新：与珠海格力合作中标兴业路PPP项目。在海外：首次以独立总承包模式中标印度德里地铁；首次进入新市场马来西亚吉隆坡地铁；首次以总承包身份中标新加坡深隧道污水处理系统项目；首次将矩形顶管技术输出海外。在PPP领域：项目投资质升：有侧重的市场布局、有针对的突破业绩领域；投资风险受控：明确以区域市场为主和优势领域为主的项目选择宗旨。
在承接订单的同时，隧道股份面向政府，理念输出、需求引导、主动开发；面向客户，沟通感情、回访交流、战略共赢；面向国际，加强合作交流、输出中国方案、加深友谊拓展合作，与杭州、福州、沈阳、南昌、珠海，缅甸金山集团、新加坡经济发展局、英国ICE学会、英国领事馆等全球多地城市的地方政府、重要客户、重大机构展开交流，用创造价值、具诚意的高层路演，结识STEC伙伴，为市场合作奠定坚实基础。
周文波总裁指出，在重大工程建设方面，2017年隧道股份造的“超级工程”显著增多，还攻克了一批“超难工程”，盾构推进创历史新高：盾构掘进里程44公里，始发41台次，进洞30次，高峰45台同时推进；超大盾构掘进里程15公里，高峰9台同时推进。核心领域工程攻克重要节点：珠海马骝洲隧道东线贯通、肇庆阅江大桥全线结构贯通、上海白龙港SST1.2标管道通水、新加坡T206标区间贯通、上海田林路下穿工程管幕法完成U型闭合。同时也啃下许多“硬骨头”，安全生产受控：上海北横通道：大盾构三穿苏州河；上海轨交14号线：攻克中心城交通组织、建筑保护难点，完成围护封顶；上海昆阳路大桥：在舟来船往中，打下黄浦江深70米桩基，；抗雪应急保障：统筹部署抗击风雪，力保城市交通通畅、市民安全出行；境外安全管理卓越：新加坡区域总部实现当地安全管理高奖双连贯，被认定为样本企业。
周文波总裁指出，2017年，隧道股份在实施“创新”之外更用创新凝聚起企业内外部的优资源，聚集起一批服务城市发展的“尖端力量”。运营板块整合全面完成，市政养护、浦江桥隧、城建养护完成整合重组，成立上海城建城市运营（集团）有限公司；水务板块初步完成整合，增资上水管线，完成上水管线与浦东供排水业务整合，推进体内低效资产梳理处置，收缩层级、集约管理、提质增效；智能交通公司正式成立，企业发展定位、核心团队组建、管理体系搭建、初步技术积累基本完成；盾构管控中心独立运作，数字化业务格局雏形初现；金融业务全面实体化运作，内外推广力度增强，业务逐步落地，私募股权稳健发展，成功投资7个项目，融资租赁实体化运作，获取多个售后回租项目，推进银企合作，获得工行、农行、中信等银行授信。
周文波总裁指出，2017年，股份公司着力搭建平台，统筹资源优化管理。资金管理方面：推行法人透支等新模式，确保企业流动性资金充裕，有效利用短期融资和超短期融资等工具，灵活应对从紧的货币政策；人力资源方面：明确未来配置结构，创新整合利用模式，优化核心人才吸引、激励、保留机制，推动人力资源全方位转型升级；风险管理方面：内控管理实现股份公司内全覆盖，总部管控清单完成，母子公司间管理界面进一步厘清；管理信息化方面：企业信息化管理平台模块逐步完善，建设运营系统、财务管理系统、资产管理系统建设初步完成。
周文波总裁指出，2017年，隧道股份在党的建设方面，抓牢关键完善机制，提升了7个“力”：注重加强理论学习，提升改革发展的引领力；注重基础基层夯实，提升推动发展的战斗力；注重党内民主建设，提升谋求作为的向心力；注重人才队伍选育，提升干事创业的凝聚力；注重健全责任体系，提升拒腐防变的免疫力；注重价值文化引导，提升舆论宣传的影响力；注重围绕中心工作，提升群团组织的服务力；
在总结过往成绩的基础上，周文波总裁代表股份公司党政，对2018年工作做出重要部署。周文波总裁指出，2018年，隧道股份工作指导思想是聚焦市场，调研问计；真抓实干，激发活力；增强企业发展新动能。工作主题是改革、创新。在具体工作要求上：
要转变产业管理思路，着力管控手段创新。即全面推行信息化、智能化管控手段；着力外地区域市场项目管理机制创新；加大核心资源市场化配置力度，推进企业资源配置的动态化监控与管理，实现核心设备全球动态化信息采集与管理，拓展对外生产资源合作渠道，与优秀大型企业建立长期战略合作；创建企业安全文化体系，建立一套人性化的、全员化的、入骨入心的安全文化体系，建立科学的信息化、智能化安全风险管控机制，集中优化安全生产标识。
要加强市场分析研究，推进经营模式创新。加强区域市场分工管理，增强区域市场集团层面的统筹协调；探索区域市场中企业股权多元化合作模式创新；迎合市场需求，试点专业公司改革。
要坚持改革开放方略，加快业务板块创新。在数字化业务板块：完成地下院BIM业务改革，推进智能交通公司业务快速增长，探索绿智汇引入股权合作和经营团队社会化配置改革。在投资设计板块：加强设计业务在新理念、新技术、新市场中的桥头堡作用；加快投资业务从投资建设管理向投资运营管理的转变；以投资进入新产业的带动作用，做好产业投资开发运营，储备能力，总结私募股权、融资租赁工作经验；推进探索城建设计总院集团化改革，培育以分院为基础的独立设计团队。在房产项目板块：重新定位城建置业对集团内存量土地资源开发运营的主体责任，加快开展针对房地产租赁业务的发展规划及盈利模式，调整房产项目管理重心向营销转变，加快调整项目开发团队考核机制。在运营板块：加快建设城市智慧养护的“三大中心”；加快设施“全寿命周期”运营管理方案落地；加快新业务、新区域的市场开发。在燃气板块：转变运营观念、调整组织结构、创新管理机制，开辟上下游合作新模式；加强与股份公司区域市场资源的联动开发，加快走出去步伐。在总承包板块：建立在施工技术、市场开发、管理手段等领域的一对一联动互助机制（上海隧道&城建国际、路桥集团&上水管线、市政集团&水务建设）
要探索跨界合作机制，实现科创体制创新。转变科创思路，促进传统产业、核心业务与数字经济、智能经济、共享经济等新经济的对接，促进中央研究院运行模式思路的转变与再创新；跨界合作交流，加大对接跨行业的合作，寻求产业创新和核心业务引领的再创新；进入新经济“朋友圈”，对接跨行业学会、协会活动，全力办好杭州年会。
要深入机制策略研究，强化综合管理创新。聚焦改革创新，建立“企业战略转型创新发展”考核体系；改变人才引进思路，调整完善人力资源总体结构；进一步融通融资渠道，严格资金管理；启动面向中长期战略的企业管理层级架构与治理结构研究；推进企业信息化数据共享和信息互联的模式转变；加快产业品牌、产品品牌等品牌系列开发设计。
要坚持加强党的领导，扎实推进党建创新。聚焦学习教育抓常态，持续筑牢理想信念根基；坚持党的领导不动摇，打造高素质的人才队伍；夯实基层组织增能力，层层压实党建工作责任；坚持正风肃纪转作风，推进从严治党深入发展；推动思想解放强文化，凝聚共识促进企业改革；围绕和谐稳定展作为，推动群团工作协同发展。
隧道股份监事会主席周国雄部署2018年工作，指出：
要准确把握当前的经济形势。从国际看，世界经济总体复苏向好；从国内看，中国经济增长存在许多积极因素：新一轮改革开放以及一带一路的建设等；企业自身也呈现积极的发展态势。因此，把握好形势是做好今年工作的基础。心中有数，才能操作有方。要认清良好经济形势，也要保持清醒头脑，重视企业发展中已梳理出的问题，不沾沾自喜，也不畏难停滞，增强信心、抓住机遇、迎难而上、趁势而进，采取各种措施，确保2018年工作取得更大胜利。
努力向城市建设运营综合服务商转型发展。要深刻领会中长期战略中提出的一体化、平台化、标准化的发展模式，在做大、做实、做强优势产业的基础上，积极拓展与主业相关的新领域、新业务；运用自身优势，借助更多资源平台，创造市场需求。继续保持在大直径隧道、综合管廊、有轨电车、预制构件、新能源等基础设施建设新领域方面的领先地位，继续探索和聚焦新产业、新技术、新业态、新模式的跨界融合，不断抢占“制高点”，打造股份公司在城市建设运营服务领域的核心优势。认真研究应对各地出台的PPP、EPC等规则，加强与政府、业主间的沟通，建立良好合作关系，进一步提高综合竞争能力。
持续稳健的开拓区域市场。区域市场的组织单位，要站在整个隧道股份的高度拓展视野、提高站位，充分利用系统内部各类资源，扩大全产业链的辐射与服务能力，提升股份公司整体经营效力和服务效力，实现整体利益大化。产业链各环节上的企业要找准自身在“综合服务”中的角色，主动对接业主，强化内部联动，创造机遇、精准营销；在服务中体现“综合服务商”定位，开拓视野，集成系统优势，提升公司运作模式在复杂市场环境下的灵活性。
切实按照上市公司的要求规范运作。上市公司意味着更多元的融资方式、更市场化的企业运作、更规范的企业管理、更高的盈利预期，更严格的信息披露要求、更严苛的问责制度，更强的风险防控要求。要认真思考和改进，从观念、制度、企业运作上进一步加速向上市公司的发展转变；充分意识到隧道股份是一个完全充分竞争的上市公司，不断按照上市公司要求，严格企业管控、管理和运作。从制度建设、股权结构、法人制度、运作质量、风险防控等方面完善提升，实现企业华丽转身。
